Pasemos a revisar el caso:
"Royal Dutch/Shell Group, la compañía petrolera más grande del mundo es bien conocida por su fuerte tendencia hacia la Planificación Estratégica. A pesar de que en la actualidad muchos gurúes y ejecutivos CEO de la administración consideran a la Planificación como un anacronismo, Shell está convencida de que la Planificación Estratégica a largo plazo definitivamente ha servido a la compañía. El éxito, en parte, se debe a que en esta empresa la Planificación no toma la forma de planes complejos e inflexibles de diez años, generado por un equipo de estrategas corporativos apartados de las realidades operativas. Más bien, la Planificación involucra la generación de una serie de escenarios "Que pasaría si...", cuya función consiste en tratar de contar con gerentes generales en todos los niveles de la corporación que reflexionen en forma estratégica acerca del ambiente donde realizan los negocios.
La fortaleza del sistema de Planificación de Shell con base en escenarios quizá fue más perceptible durante los primeros años de la década de 1980. En ese entonces, el precio de un barril de petróleo fluctuaba entre las cifras aproximadas a las US$ 30. Al haber costos de exploración y de desarrollo que avanzaban a un promedio industrial de casi US$ 11 por barril, la mayor parte de las compañías petroleras registraron récords de utilidades. Además, los analistas industriales, por lo general estaban optimistas; gran cantidad de ellos pronosticaban que los precios del petróleo se incrementarían aproximadamente a US$ 50 por barril en 1990. Sin embargo, Shell reflexionó acerca de unos cuantos escenarios futuros, uno que incluyera la posibilidad de ruptura del acuerdo del cartel petrolero de la OPEP a fin de restringir el suministro, la saturación de petróleo y la caída de sus precios hasta US$ 15 por barril. En 1984, Shell ordenó a los gerentes de sus compañías operativas que indicaran cómo responderían a un precio mundial de US$ 15 por barril. Este "juego" generó cierta misión delicada en Shell al explorar el cuestionamiento: "¿Qué hacer si llegara a suceder?".
A comienzos de 1986, las consecuencias de este juego incluyeron esfuerzos para disminuir los costos de exploración generados por avanzadas tecnologías pioneras en este campo, grandes inversiones en instalaciones de refinería eficientes en costos y un proceso de cierre de las estaciones de servicio menos rentables. Toda esta Planificación ocurría cuando la mayoría de las compañías petroleras se ocupaban de diversificar fuera de los negocios petroleros en lugar de mejorar la eficacia de sus principales operaciones. Como sucedió, el precio del petróleo todavía estaba en US$ 27 por barril a comienzos de enero de 1986. No obstante, el fracaso del cartel de la OPEP por establecer nuevos topes de producción en 1985, la nueva producción del Mar del Norte y Alaska y la caída en la demanda debido a crecientes esfuerzos de conservación habían creado una creciente saturación del petróleo. A finales de enero la situación sobrepasó los límites. Para el 01 de febrero, el petróleo estaba a US$ 17 por barril, y en abril llegó a los US$ 10.
Debido a que Shell ya había previsto los US$ 15 por barril a nivel mundial, logró llegar a un lugar importante sobre sus rivales en su esfuerzo por reducir costos. Como resultado, hacia 1989 el promedio en los costos de exploración de petróleo y gas de la compañía fue inferior a los US$ 2 por barril, en comparación con el promedio industrial que llegaba a los US$ 4 por barril. Además, en el importante sector de refinamiento y marketing, Shell obtuvo un rendimiento neto sobre los activos del 8,4% en 1988, más del doble del promedio de 3,8% de otras importantes compañías petroleras como Exxon, BP, Chevron, Mobil y Texaco".
Como se ilustró en este caso, la Planificación Estratégica, utilizada en Shell en su forma de "escenarios posibles", logró generarles una ventaja considerable respecto a sus competidores, con resultados concretos en sus estados financieros, dejando incluso atrás la opción de diversificación que sus competidores acudieron a buscar.
¿Que hay de la Planificación en tu negocio actual? ¿Vives el día y a día y te ocupas de lo urgente en vez de lo importante? ¿Las operaciones no te dejan subir a niveles mayores de Planificación? Siéntate, respira, y piensa en los beneficios múltiples que tiene contar con un adecuado plan en todos los niveles, sea tu empresa recién nacida o ya una empresa consolidada. No busques complicar lo que ya es complicado, la Planificación no se trata de eso. Ve cómo Shell lo hizo, simplemente trayendo el futuro al presente a través de escenarios y poniendo en acción a los principales involucrados en la realidad del negocio. Es muy probable que ese involucrado en el caso de tu negocio seas tu ¿Qué mejor que eso? Eres tu mismo el fundador del negocio, el que planifica y el que supervisa la ejecución, así mismo serás en un momento el líder idóneo para plantearle a tus empleados el qué hacer.
Quisiera despedirme con una cita que me gusta mucho:
La fortaleza del sistema de Planificación de Shell con base en escenarios quizá fue más perceptible durante los primeros años de la década de 1980. En ese entonces, el precio de un barril de petróleo fluctuaba entre las cifras aproximadas a las US$ 30. Al haber costos de exploración y de desarrollo que avanzaban a un promedio industrial de casi US$ 11 por barril, la mayor parte de las compañías petroleras registraron récords de utilidades. Además, los analistas industriales, por lo general estaban optimistas; gran cantidad de ellos pronosticaban que los precios del petróleo se incrementarían aproximadamente a US$ 50 por barril en 1990. Sin embargo, Shell reflexionó acerca de unos cuantos escenarios futuros, uno que incluyera la posibilidad de ruptura del acuerdo del cartel petrolero de la OPEP a fin de restringir el suministro, la saturación de petróleo y la caída de sus precios hasta US$ 15 por barril. En 1984, Shell ordenó a los gerentes de sus compañías operativas que indicaran cómo responderían a un precio mundial de US$ 15 por barril. Este "juego" generó cierta misión delicada en Shell al explorar el cuestionamiento: "¿Qué hacer si llegara a suceder?".
A comienzos de 1986, las consecuencias de este juego incluyeron esfuerzos para disminuir los costos de exploración generados por avanzadas tecnologías pioneras en este campo, grandes inversiones en instalaciones de refinería eficientes en costos y un proceso de cierre de las estaciones de servicio menos rentables. Toda esta Planificación ocurría cuando la mayoría de las compañías petroleras se ocupaban de diversificar fuera de los negocios petroleros en lugar de mejorar la eficacia de sus principales operaciones. Como sucedió, el precio del petróleo todavía estaba en US$ 27 por barril a comienzos de enero de 1986. No obstante, el fracaso del cartel de la OPEP por establecer nuevos topes de producción en 1985, la nueva producción del Mar del Norte y Alaska y la caída en la demanda debido a crecientes esfuerzos de conservación habían creado una creciente saturación del petróleo. A finales de enero la situación sobrepasó los límites. Para el 01 de febrero, el petróleo estaba a US$ 17 por barril, y en abril llegó a los US$ 10.
Debido a que Shell ya había previsto los US$ 15 por barril a nivel mundial, logró llegar a un lugar importante sobre sus rivales en su esfuerzo por reducir costos. Como resultado, hacia 1989 el promedio en los costos de exploración de petróleo y gas de la compañía fue inferior a los US$ 2 por barril, en comparación con el promedio industrial que llegaba a los US$ 4 por barril. Además, en el importante sector de refinamiento y marketing, Shell obtuvo un rendimiento neto sobre los activos del 8,4% en 1988, más del doble del promedio de 3,8% de otras importantes compañías petroleras como Exxon, BP, Chevron, Mobil y Texaco".
Como se ilustró en este caso, la Planificación Estratégica, utilizada en Shell en su forma de "escenarios posibles", logró generarles una ventaja considerable respecto a sus competidores, con resultados concretos en sus estados financieros, dejando incluso atrás la opción de diversificación que sus competidores acudieron a buscar.
¿Que hay de la Planificación en tu negocio actual? ¿Vives el día y a día y te ocupas de lo urgente en vez de lo importante? ¿Las operaciones no te dejan subir a niveles mayores de Planificación? Siéntate, respira, y piensa en los beneficios múltiples que tiene contar con un adecuado plan en todos los niveles, sea tu empresa recién nacida o ya una empresa consolidada. No busques complicar lo que ya es complicado, la Planificación no se trata de eso. Ve cómo Shell lo hizo, simplemente trayendo el futuro al presente a través de escenarios y poniendo en acción a los principales involucrados en la realidad del negocio. Es muy probable que ese involucrado en el caso de tu negocio seas tu ¿Qué mejor que eso? Eres tu mismo el fundador del negocio, el que planifica y el que supervisa la ejecución, así mismo serás en un momento el líder idóneo para plantearle a tus empleados el qué hacer.
Quisiera despedirme con una cita que me gusta mucho:
"Los planes bien meditados dan buen resultado, los que se hacen a la ligera causan la ruina"
Proverbios 21:5 (v. DHH)
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